张兆钧:谈汽贸集团的庞氏骗局

最近汽车行业日子过的不好,从品牌公司到经销商,没有几家过的舒心,都有着巨大压力。

核心摘要:最近汽车行业日子过得不好,从品牌公司到经销商,没有几家过得舒心,都有着巨大压力。这一次的行业危机,在行业务新闻中,我们看

从目前的销售数据来看,整个车市的发展似乎呈现了可喜的现象,虽然谈不上良好,但也是可以接受的增长率了。日系车当然不在这个范围内,他们损失的又挪给了韩系和自主品牌,更是一家哭,多家欢乐的情况。

中国的汽车销售一线模式,仍然处于较落伍的坐商模式,在竞争日益激烈的背景下,己经无法支撑行业的未来了,由坐商转行商是必然的趋势,而且还能有效的缓解整个体系的管理压力和降低成本。最重要的,是消费者会得到更好的服务品质,算得上是个车厂、经销商及车主三嬴的模式。

这一次的行业危机,
在行业务新闻中,我们看到很多关心车厂的建议,也有不少人在给门店出谋划策。但我们很少看到行业中的另一个关键角色,汽贸集团,的媒体看法。

最近汽车行业日子过得不好,从品牌公司到经销商,没有几家过得舒心,都有着巨大压力。

但业内人士都明白,销量是上去了,但利润却下来了。车厂勉强满意,但汽贸集团却是一片哀嚎,大多数的汽贸集团都是尽量维持,只有少数经营良好的汽贸集团旗下网点才谈得上有可以接受的利润。

行商模式比较进步,行商模式可以三嬴,这并不是什么大秘密,为什么到今天,中国汽车行业仍然使用坐商这种模式?

车厂的人无法谈,因为集团又不只卖你一个品牌,任何一家车厂都没有立场指手画脚。

这一次的行业危机,在行业务新闻中,我们看到很多关心车厂的建议,也有不少人在给门店出谋划策。但我们很少看到对行业中的另一个关键角色——汽贸集团的媒体看法。

笔者在之前的文章里曾经提到过中国汽车行业中汽贸集团的管理是一个软肋,也是中国汽车产业可长久发展的定时炸弹,迟早要爆开,而且会使得行业为此付出重大的成长代价。前文曾经有过些建议,但笔者在这里要提出另一个呼声,车厂要负起责任。

在说明之前,笔者有必要对所谓的坐商和行商两种模式做个简单的说明。

媒体的人很难关心,因为集团多属地方性企业,又没有作品牌的意识和需要,没有什么商务新闻价值,且低调成性,常在人们视野外。

车厂的人无法谈,因为汽贸集团又不只卖你一个品牌,任何一家车厂都没有立场指手画脚。

车厂需要重新考虑网点扩张的政策,因为过去的政策是使汽贸集团不正常发展的重要原因之一。

所谓坐商,指的是汽车经销商销售人员坐在展厅里面等待客户到访,然后才开始进行销售活动。而行商,则是销售人员以外出造访客户为主,只有在必要的时候,才带客回到门店做进一步的销售服务。

但真正了解行业的人都会承认,集团的重要性已经到了无法忽视,且还在加重的地步。好的网点都在集团手上,好的人材也在它们手上,要开新点,集团才有能力。现在的环境,再也不是以前那样,有钱有地就能申请4S店了,你要有管理团队,不是集团,你很难凑齐到符合车厂要求。这些非枱面上的潜规则,
极大的制约了个体户的出现, 甚至可以说,
不可能有非集团的经销商经营者会出线.

媒体的人很难关心,因为汽贸集团多属地方性企业,又没有做品牌的意识和需要,没有什么商务新闻价值,且低调成性,常在人们视野外。

从表面上来看,我们很难看出来车厂的网点扩张策略是病根,但深入研究后会发现,集团走向不务正业,管理难以正常化,目前各车厂的高速扩张网点政策,绝对是主要推手。

两种销售模式的不同,就决定了很多不同的东西。

从全球的行业发展路线来看, 中国汽车行业的这个现象, 绝对是一种进步,
表明了未来汽车行业的重心, 将会逐渐的从车厂手中,
转移到了更前线的经销商集团. 甚至, 更进一步的转移到消费者的手中,
因为汽贸集团, 更贴近消费者.

但真正了解行业的人都会承认,汽贸集团的重要性已经到了无法忽视且还在加重的地步。好的网点都在汽贸集团手上,好的人才也在它们手上,要开新店,集团才有能力。现在的环境,再也不是以前那样,有钱有地就能申请4S店了,你要有管理团队,不是集团,你很难凑齐到符合车厂要求。这些非台面上的潜规则,极大地制约了个体户的出现,甚至可以说,不可能有非集团的经销商经营者会出线。

前文提过,现在的汽贸集团利用申请下来的网点资质来做圈地或圈钱的依据,再利用这些款项来发展或支应集团开销。这本来没有问题,也很正常,但因为中国车市的快速发展及网点扩张过速,变相的在这一过程,让汽贸集团快速的累积了现金,并利用多出来的资源获得了更多的业外利益,以至于滥用这些资源和利益,投到了非本业的事业去,或是随意挥霍。然后等市场不景气了,又进入了资金紧张,频繁断粮的痛苦期。

网点发展

这种转变, 是有利于国家汽车发展的, 也更容易使中国系汽车出现,
产生更有文化特色的自主品牌和特色产品.

从全球的行业发展路线来看,中国汽车行业的这个现象,绝对是一种进步,表明了未来汽车行业的重心,将会逐渐的从车厂手中,转移到了更前线的经销商集团。甚至,更进一步地转移到消费者的手中,因为汽贸集团,更贴近消费者。

张兆钧:谈汽贸集团的庞氏骗局 。更要命的是,过速的扩张网点,也使得4S店的总经理或是中高层管理人员能力素质快速下降,大多数的4S店里自总经理以下的各层主管,管理能力和经验都是不足的。

以坐商为主,门店的投资就要很大,因为除了车间、仓库外,还要预留足够多的空间,来作为销售人员服务的地区,同时在装潢和设备投资上,因为要考虑客户的观感问题,费用就省不了,刚性投资十分庞大。

看起来很美好, 但前题是整个汽车行业的发展是良性的, 而且是正当经营的.

这种转变,是有利于国家汽车发展的,也更容易使中国系汽车出现,产生更有文化特色的自主品牌和特色产品。

一群管理素质不好的总经理,搭配上不务正业的集团决策者,会产生怎样的汽贸经营品质,可想而知。

由于需要一定的面积(很难在市中心或商业区设点),加上地理位置对销售影响巨大(坐商不能在太偏远或交通不便的地方),购地就成了很大的一门学问。一家门店如果不能在地方上批到一块好地,前期投资等于全打了水漂,这个利害关系使得门店建设初期,对地方政府的公关费用也成了另一个重大负担。

很可惜, 笔者看不到这个良性循环.

看起来很美好,但前题是整个汽车行业的发展是良性的,而且是正当经营的。

大多数汽贸集团主事者,总以为只要花钱请高素质的管理者进入高层,就可以解决问题。但别忘了,这些高素质的高层,如果不具备有底层的丰富经验,又要如何坐在集团总部进行管理和决策呢?

对用地的需求特色,又成了制约了汽贸集团的另一个因子,因为需要良好的地方关系网络,这使得汽贸集团的扩散受到了严重的制约。基本上,从汽贸集团网点的扩散,除非是收购,或是人脉在中央,否则很难跨出主事者的人脉圈,再有钱也没有用。

关键原因是目前国内的汽贸集团, 发展模式并不健康,
甚至可以说是属恶性的发展.

很可惜,笔者看不到这个良性循环。

于是汽贸集团被架空化的病态现象就成了普遍现象。

我们可以看到,仅仅只是一个网点的发展,坐商模式就造成了这么多的影响,而且,基本上都是负面的。

导致这个现象的主因, 就在于只有极少数的汽贸集团, 是专心于本业,
以本业经营为核心能力, 或者, 获利来源的. 大多数的汽贸集团,
只能说是权力和资本密集所产生出来的变异体, 而不是因为良性竞争,
本业发展优秀, 合併成长后的专业运营组织.

关键原因是目前国内的汽贸集团,发展模式并不健康,甚至可以说是属恶性的发展。

从集团管控的理论来看,汽贸集团应该是典型的运营型集团,也就是说,各分公司的各项运作,都应该是由总部统筹管理,一体化运营,这样才能发挥最大的效益,取得最好的综效。

那换成了行商呢?

现在的汽贸集团, 有以下的几个特色:

导致这个现象的主因,就在于只有极少数的汽贸集团,是专心于本业,以本业经营为核心能力,或者,获利来源的。大多数的汽贸集团,只能说是权力和资本密集所产生出来的变异体,而不是因为良性竞争,本业发展优秀,合并成长后的专业运营组织。

但国内各汽贸集团,能做到这样子的,寥寥无几。

行商的特色就是销售人员基本上是以外出服务,争取商机为主要的绩效达成手段。所以销售点的面积不用很大,客户基本上不需要到门店里来找销售,只要一通电话,身在外地的销售就会赶去和客户做接触和沟通。门店只需要为销售人员准备几间会议室和洽谈室就可以。

  1. 集团管理和控制能力普遍不足, 只能说是资金和人脉资源的集中运用核心,
    而不是统筹运营中心.

  2. 主要资金来源, 多源于银行放贷或是其它投资, 尤其是房地产,
    本业获利比例极低, 甚至是赔钱在经营.

  3. 地方人脉关联性极重, 很难或很少能够做到大区域发展,
    几乎可以说一个区域就一个主力集团, 跨出去千难万难.

  4. 人才极度缺乏, 集团的运营管理人力资源稀缺, 对关係人力资源极重视,
    对真正的管理资源相对轻视或不重视.

  5. 派系林立, 有的因为品牌形成派系, 有的因为地方人脉体系形成派系,
    有的因为投资者而形成派系, 决策令出多门, 极难落实在全集团.

现在的汽贸集团,有以下的几个特色:

何以致此?

而更正确的做法则是在商业区租个200平米到300平米的销售网点,放上主推车种做个展示,其它就是洽谈桌和极少面积的行办公室。这种地点方便销售人员贴近客户,也容易回来开会或走流程,也好招人,对外的大面积玻璃墙又可以做新车长期展示,好处多多。更重要的是,这种点可以视地区市场状况弹性设置,机动性高。

这些状况的出现, 使得本应该发挥集成运营力量的汽贸集团,
变成了集团筹资中心, 或是派系角斗场,
旗下的经销商则仍由原来品牌的车厂来指挥主导,
所谓集团其实只是资金关係体系, 而不是真正的汽贸运作集团.

1.
集团管理和控制能力普遍不足,只能说是资金和人脉资源的集中运用核心,而不是统筹运营中心。

还是因为车厂的高速扩张,使得一线4S店管理人员极度短缺,集团不敢从底层大量拔濯人才,以避免4S店缺少镇店大将,只好从外部找人来填充。而外部来人,很遗憾的,无论经验、资历或是管理水平,少有全方位凌驾一线4S店总经理的。这样子的领导层,底层总经理会服吗?更遑论要服从集团指导运作,形成有效的运营型集团。

而比较全面性和主要的展场可以和车间及仓库放在较远的郊区,门店只有在客户有极高意向,或在要挑车时,再由销售带着客户回到主店,进行深层次的商机处理。

这源于以下的几个原因:

2.
主要资金来源,多源于银行放贷或是其它投资,尤其是房地产,本业获利比例极低,甚至是赔钱在经营。

以国外先进地区的经验来看,一个4S门店总经理,养成时间不应该低于十年,最理想是12到15年,职务经历遍及于各个主要部门,而且还要受过多种专业培训课程。进入集团的指挥层,那就更不在话下了,做个集团相关部门主管的,没有十年以上的,根本就不用想。

这种卫星式的布点方式,成本较低,用地取得容易,牵扯也少,而且弹性大,可以视生意好坏随时开销售点或关闭销售点。

  1. 经销商早期经营获利过巨, 造成经营者的眼光和胃口过高过大, 当市场成熟后,
    获利已不能满足主事者的期望.

  2. 早期的巨大获利, 吸引了权力者的介入,
    变相的转变了汽贸集团的体质和发展模式.

  3. 地方政商关系对经营权的取得和运作形成了关键影响.

  4. 行业逐渐成熟, 利润取得需要依赖专业管理能力, 但能力形成或人才稀缺,
    使得主事者逐渐把重心移到其它领域, 变成了以集团为依托的资金运作获利体系.

  5. 主事者非行业管理专业人员, 缺乏行业集团运作管理能力,
    过度依赖早期成功经验, 如信任品牌意见, 使得集团力量始终无法成形.

  6. 汽车厂推波助澜, 极力防止强力的汽贸集团出现, 以各种有形无形的影响,
    如品牌特色, 使得汽贸集团难成气候.

  7. 成长过速, 极大的稀薄了各种资源, 全行业都出现了体质不良的病态系统.

3.
地方人脉关联性极重,很难或很少能够做到大区域发展,几乎可以说一个区域就一个主力集团,跨出去千难万难。

中国汽车行业不是没有合标准的人,但早就因为网点的快速扩张而稀释到任何一个集团,符合上述条件的人才,不到1/10。

这种模式下,网点的投资效益比就会比较高,而且成本也会大幅下降,所以行商模式在汽车发展较成熟的国家或地区,都是主流,也是一种趋势。

这样的发展下来, 汽贸集团已从早期的行业经营者, 变成了一个资本运作中心,
在经济或是行业发展顺利的时候, 弊端还不大,
但当大环境或是本业出现了发展迟滞或是下坡时, 问题就出来了.

4.
人才极度缺乏,集团的运营管理人力资源稀缺,对关系人力资源极重视,对真正的管理资源相对轻视或不重视。

以这么低比率的管理团队,能把一个汽贸集团运作良好,健康成长,无异缘木求鱼。

销售人员管理

由于集团中心的管理能力偏弱, 因此旗下网点的经营,
是非常依赖于4S店的管理者, 也就是门店总经理.
加上各个车厂有意无意的阻挠或是设置障碍,
集团对旗下门店的管理透明度是极差的. 可以这麽说, 集团管理团队对于旗下 4S
店的经营状况, 基本就是两眼一抹黑, 只能知道个大概,
甚至连这个大概是真是假都没法子确认.

5.
派系林立,有的因为品牌形成派系,有的因为地方人脉体系形成派系,有的因为投资者而形成派系,决策令出多门,极难落实在全集团。

中国汽车行业种种让国外专家瞠目结舌的经营怪现象,就这样产生了,然后美其名曰”中国特色”。

坐商模式在销售人员管理上,由于客户是主动上门,因此客户看的是门店信用,销售人员的信用和服务品质客户通常忽略,所以销售人员的责任感和服务意识就很难提升,很容易走短线,出卖问店。因为销售人员对客户而言,只是路人甲而己,服务的再好,在他们意识里,也只是认为门店管理有方。出了事,也会认为是门店要负责,不会找销售的麻烦。

平常的运作裡, 集团就是个资金调度中心, 要花钱了, 就由集团处理, 有收入了,
就上缴看得到或是藏不住的收入, 其它的, 集团就管不了了,
因为总经理们总是振振有词的用品牌要求来搪塞. 至于品牌有什麽政策回馈,
或是合不合理的控制, 集团完全无从插手.
这种状况即使是把极富有经验的管理人员请进来, 集团也是有心无力,
因为缺乏整体思维的管理模式, 早已限制了集团的管控模式和能力.

这些状况的出现,使得本应该发挥集成运营力量的汽贸集团,变成了集团筹资中心,或是派系角斗场,旗下的经销商则仍由原来品牌的车厂来指挥主导,所谓集团其实只是资金关系体系,而不是真正的汽贸运作集团。

笔者个人无法苟同这种中国特色,这只会让中国汽车行业的发展快速进入混乱期,事实上也已经在混乱期了。

这样一来,门店的管理成本也会大幅上升,而且防无可防,对销售人员的管理非常苦恼。

而身在上位的主事者在盘子大了后, 也实在无力去做精细管理了, 为了确保收益,
只好拼命的追求好卖品牌的销售权,
因为从行业的现实状况总结出来的结果证明了, 在一切都云裡雾裡的情况下,
只有好卖的产品, 才能确保利润和收益, 于是合资品牌或是高端品牌, 追求者众,
条件愈来愈苛, 收益愈来愈低, 但集团网络发展部门或是高层却无可奈何,
只能持续的做恶性循环式发展.

这源于以下的几个原因:

销售量不低,个个叫苦连天,车厂天天擦底下网点的屁股,汽贸集团个个抱怨利润过低,车主人人对服务品质忍气吞声,完美的形成了系统化的恶性循环。

这和很多电器专卖连锁店是一样的,你到苏宁或是国美买电器,你不会记得销售是谁,只会记得这家电是和国美或苏宁买的。

当市场红火时, 一切都好, 但市场不好时, 这种模式就成了灾难. 生意不好做,
店店都亏损, 但集团除了骂人外, 无从下手. 总经理稀缺, 裁无可裁,
品牌只要集团压货, 无视集团在核心事业获利低下的事实,
集团成了行业的夹心饼乾, 上有众多品牌, 下有伸手的销售网点, 苦不堪言.

1.
经销商早期经营获利过巨,造成经营者的眼光和胃口过高过大,当市场成熟后,获利已不能满足主事者的期望。

这样的恶性循环要打破,笔者以为,如果车厂不改变现有的满地开花式扩店政策,那就永远无解。

由于销售隐身在门店品牌之后,责任心和经营力当然不用太大,和他们接触的客户自然就要赌运气,他们买的车没什么大问题。或者,出了事,就用力怪经销商或是车厂了。

在此同时, 集团高层发现, 开一家4S店, 虽然投入不斐, 但边际效益其实很大,
比如可以合理圈地, 可以扩大人脉, 可以取得优质贷款,
甚至得过于投.于是奇怪的现象出现了.愈是赔钱的集团, 愈是拼命扩店投资,
争取授权, 因为只要取得了授权, 就有地有钱, 可以转手土地套现,
可以用贷来的差价补贴亏损的网点, 而且贷的愈多, 银行愈会支持,
因为他们知道, 这集团不能倒. 而且, 只要集团够大,
地方政府就必需要大力支持, 因为不能倒, 倒了对地方经济影响巨大,
是政绩污点.

2.
早期的巨大获利,吸引了权力者的介入,变相的转变了汽贸集团的体质和发展模式。

车厂不要以为网点多就代表了更多的销售量,是对自己极为有利的事。至于汽贸集团,根本只是外部伙伴,死了一家自有另一家填补上来。手上有车,还怕卖不出去吗?

而且,在这种心态下,他们也会把销售是否良好的结果,归因于门店或是品牌的营销政策,而不会去检讨自己的工作态度或是方法,忠诚度也特别的低。只要知道那个门店好卖,有了机会就会过去,根本就没有好好经营自己或是在被培育后有反馈组织的想法。

这变相成了另一种庞氏骗局, 集团的运作, 靠的不是经营效果, 靠的是银行贷款,
愈赔钱, 就愈要扩点投资, 争取到了一个点, 就代表了多一笔活命资金,
只要手上有现金, 就能撑下去, 等待市场回暖, 等待政府救市,
谁能够把这手段运作的好, 撑的气长, 谁就有可能在未来活下去.

  1. 地方政商关系对经营权的取得和运作形成了关键影响。

但事实上,反作用力造成的损失,车厂不见得低过汽贸集团。车厂损失的是无形资产,包括品牌满意度、忠诚客户数等等全都会流失,或者造成难以持续有效增长。奇瑞、比亚迪等今天的举步维艰,并非只因为他们是自主品牌,而是因为客户很难信任他们。

这形成了一个恶性循环,门店对销售就是觉得,对他们再好也没有用,因为都是在帮别人做培训。对销售的管理就是能压榨就压榨,反正去了一个还会有新的来。而销售也能明白门店的想法,于是在职期间,只求卖出车子,各种手段都无所谓,只要拿到了绩效,目标就达到了,至于因此让门店造成困扰或是让品牌形象不佳,那都不关他的事,因为明天在那里,他都不知道。

从过去的市场发展使来看, 似乎很有道理, 但如果拖延的时间太长,
长到大多数的集团都撑不下去呢 ?

4.
行业逐渐成熟,利润取得需要依赖专业管理能力,但能力形成或人才稀缺,使得主事者逐渐把重心移到其它领域,变成了以集团为依托的资金运作获利体系。

何以致之?前面已经反复说明了,笔者也不必再重新再说一遍。

门店愈是这种心态,销售就愈是堕落,愈是堕落,门店管理层就更觉得他们是对的,恶性循环下来,销售,门店,品牌,车主,四输,没有一个是嬴家。

笔者想都不敢想这样的场景.

5.
主事者非行业管理专业人员,缺乏行业集团运作管理能力,过度依赖早期成功经验,如信任品牌意见,使得集团力量始终无法成形。

车厂应该收缩网店的扩张速度,然后多关注门店和集团人才的养成,以及管理能力的提升。

现在车主买车,人人都明白,买到一部好车,销售能很实在,如果不是靠熟人介绍,那还真的是运气。买到实在的车子,竟然变成了运气,这实在是很荒谬的事。

6.
汽车厂推波助澜,极力防止强力的汽贸集团出现,以各种有形无形的影响,如品牌特色,使得汽贸集团难成气候。

在提升管理能力的同时,客户数据或部份集团层面管理运作需要的厂方数据,车厂也应该提供接口服务。

行商模式的销售人员就不像坐商销售那么舒服了。

  1. 成长过速,极大地稀薄了各种资源,全行业都出现了体质不良的病态系统。

车厂的网路拓展部门,应该要把汽贸集团也列入管理范围(而不是只以门店为对话对象)。同时,为了避免在与汽贸集团合作时碰到其它车厂,需要研究出一套合适的游戏规则。

首先,门店对你的帮助已经不大,没有大气的展厅,没有热情的助理,有的只是你手里的公事包和你自己。

这样发展下来,汽贸集团已从早期的行业经营者,变成了一个资本运作中心,在经济或是行业发展顺利的时候,弊端还不大,但当大环境或是本业出现了发展迟滞或是下坡时,问题就出来了。

网点数多少和销售量间的正相关,其实是递减的,也就是说,当一定数量后,网点再多也难以增长了,反而因为内斗而个个苦哈哈的,一群不靠谱、以数量取胜的4S门店,远不如靠谱的有价值。

销售要学习怎么经营自己的客户群,自己的市场,门店只是你的资源供应站,塔台。门店提供你一切作战资源,方向指引,伙伴协调,专业培训,但不再是销售的主战场,反而成了后勤中心。

由于集团中心的管理能力偏弱,因此旗下网点的经营,是非常依赖于4S店的管理者,也就是门店总经理。加上各个车厂有意无意地阻挠或是设置障碍,集团对旗下门店的管理透明度是极差的。可以这么说,集团管理团队对于旗下4S店的经营状况,基本就是两眼一抹黑,只能知道个大概,甚至连这个大概是真是假都没法确认。

最后,笔者再一次的向车厂呼吁,网点是要扩张,但应该看长远,真把汽贸集团都逼垮了,对行业半毛钱好处都没有。请重新思考你们手上的网点扩张政策吧。

客户更属于自己,自己的服务质量更重要,对客户真诚热情,就是保障自己未来的职场生涯更长久。

平常的运作里,汽贸集团就是个资金调度中心,要花钱了,就由集团处理,有收入了,就上缴看得到或是藏不住的收入,其它的,集团就管不了了,因为总经理们总是振振有词地用品牌要求来搪塞。至于品牌有什么政策回馈,或是合不合理的控制,集团完全无从插手。这种状况即使是把极富有经验的管理人员请进来,集团也是有心无力,因为缺乏整体思维的管理模式,早已限制了集团的管控模式和能力。

这是和坐商完全不相同的管理模式,门店管理者更关注的是绩效结果和资源的平衡协调,市场发展和布局。门店更像个平台,以优质的服务吸引和培育销售人才,销售则以成果反馈门店。这大量降低了门店虚而不实的面子管理成本,反而能把资源用在对顾客,对市场开拓真正有用的地方。同时,门店也要更重视真正优秀的销售人员,他们必需用更好的福利和态度,来吸引好的销售人员,而销售人员则会评估门店平台的各项条件,是否符合他的期望和可以和他配合,共创双嬴。在行商模式,门店和销售是平衡的,是一种销售和门店的协调合作模式,门店没有好销售,创造不出好成绩。同样的,销售没有门店的帮助,也一样不会创造自己的价值,合则两利,分则两害。

而身在上位的主事者在盘子大了后,也实在无力去做精细管理了,为了确保收益,只好拼命地追求好卖品牌的销售权,因为从行业的现实状况总结出来的结果证明了,在一切都云里雾里的情况下,只有好卖的产品,才能确保利润和收益,于是合资品牌或是高端品牌,追求者众,条件愈来愈苛,收益愈来愈低,但集团网络发展部门或是高层却无可奈何,只能持续地做恶性循环式发展。

汽车厂家的变化

当市场红火时,一切都好,但市场不好时,这种模式就成了灾难。生意不好做,店店都亏损,但集团除了骂人外,无从下手。总经理稀缺,裁无可裁,品牌只是要向集团压货,无视集团在核心事业获利低下的事实,集团成了行业的夹心饼干,上有众多品牌,下有伸手的销售网点,苦不堪言。

坐商式的销售其实提供了太多的灰色地带,弊端就不用说了。其次,随着汽车使用愈来愈普及,坐商门店的规模就明显制约了品牌深入市场的层次。就现在的市场而言,一级市场客户太精明,生意很难做。二三级市场则进入战国时代,一群人在那里打的正欢,销售量还行,但利润就让人大绉眉头了。四五六级市场,则是先占先嬴,点布到了,现在都在收割,指不定什么时候,二三级市场的状况,就要在四五级市场重演了。

在此同时,汽贸集团高层发现,开一家4S店,虽然投入不斐,但边际效益其实很大,比如可以合理圈地,可以扩大人脉,可以取得优质贷款,甚至得过于投。

坐商行商的变化,最难做到的,就是车厂,因为中国汽车市场,腹地广大,不是所有市场都合适做行商,一二级市场大家都明白,行商迟早要落地,但在三级以后的市场,做行商并不划算。

于是奇怪的现象出现了。

这样一来,车厂就很纠结了。

愈是赔钱的汽贸集团,愈是拼命扩店投资,争取授权,因为只要取得了授权,就有地有钱,可以转手土地套现,可以用贷来的差价补贴亏损的网点,而且贷的愈多,银行愈会支持,因为他们知道,这集团不能倒。而且,只要集团够大,地方政府就必需要大力支持,因为不能倒,倒了对地方经济影响巨大,是政绩污点。

长期以来的坐商模式,早就让车厂的营销单位有了最优的配套。不管是管理组织架构,或是流程和绩效考核,年度计划,都是以坐商模式为基础,所有人员的经历和判断标准,也都是以坐商模式来形成的。假如现在真有所谓的行商了,你要车厂营销单位怎么办?笔者曾经和国内主要的合资车厂营销主管沟通过,他们并非不知道行商的好处,但真要从坐商转行商,他们要面对很巨大的问题。除了前面讲的组织惯性外,车厂和经商商间的互动也会成为问题。车厂如果要主导,汽贸集团基本上没有那家愿意拿出一个点出来给车厂做实验白鼠。即便是汽贸集团愿意,汽车厂也要评估他们推动的效益和困难度。首先,车厂和经销商及汽贸集团都要有相对应的管理组织和流程,这个绝对是大问题。先不论两个团队之间的责任和义务如何划分,光是行商团队的人员是由旧人员选出或是新招人就会有巨大争议。对于现在的汽车行业而言,人事紧缩都来不及,又怎么会愿意出更多的成本来为车厂做实验?而未来假如生意好了,有团队加人都来不及了,谁有心情去加另一个试点团队?总之,从车厂的角度来看,行商确实是美好的,但要怎么开始,绝对是千头万绪,无从下手的。

这变相成了另一种庞氏骗局,集团的运作,靠的不是经营效果,靠的是银行贷款,愈赔钱,就愈要扩点投资,争取到了一个点,就代表了多一笔活命资金,只要手上有现金,就能撑下去,等待市场回暖,等待政府救市,谁能够把这手段运作的好,撑的气长,谁就有可能在未来活下去。

从上述的几个观点来看,行商从方方面面来说,都优于坐商,但何以到今天,都只能成为行业人士的话题,而没有变成实际行动呢?

从过去的市场发展使来看,似乎很有道理,但如果拖延的时间太长,长到大多数的集团都撑不下去呢?

笔者的看法认为有下列几点因素:

1.
行商的运作模式己有国外先进经验可以学习,样板及管理模式都不是问题,但问题出在中间过渡要怎么做?目前国外的销售模式早就己经完美转换成了行商模式,这么多年后,己经没有什么人可以告诉中国的汽车行业,你要怎么一步一步的由坐商体系转成行商体系了。缺少这一块,变成了要自己去实验和摸索,这个风险太大,不到最后生死关头,没有人承担得起这责任。

2.
目前比较了解行商模式优秀的是车厂,汽贸集团或是经销商,对于行商模式的理解普及度并不高,因此推进的情况只能走由上而下模式,但若由车厂来推动,如前文所述,阻力太多,而且需要极大的魄力和投资,是覆天覆地的变化。不但组织流程要变,连信息系织都要大辐度的更新,不论人力物力及财力的消耗,都很让人触目心惊。投资大没关系,失败风险一样有,笔者看法,车厂董事会通过的可能性不大。

3.
增加车厂和汽贸集团的管理复杂度。只要旗下的门店落点跨度横跨数级城市,那总部里的销售组织班子就要有两套了。不但管理群要两套,流程和绩效考核等也都要准备两套,这种情况下,那个车厂或是汽贸集团里有人可以做下决策呢?难。

4.
人才稀缺。现阶段要找行商专才,只能向外找,尤其是从台湾找。但这样能找来的人才实在有限,以车厂数和经销商数,现在把全台湾的相关人才全搬来,也一样是不够。找美日等地的,语言本身就是重大障碍,除了合资车厂,估计能很好沟通的人十分有限,可以忽略不计。本土培育出来的人,目前对行商也只是理论理解,而对实务操作欠缺经验,完全无法承担重担。所以不论
。没足够的人,什么事也办不成。

上述几点问题,使得中国汽车行业的转型,有巨大障碍,可能在三五年内,都无法转换过去,除非到了门店经营压力巨大到不变不行的程度。按笔者个人的看法,要从坐商转行商,在中国汽车行业,肯定是一个从下而上的过程(Buttom
Up),而不是由上而下,由车厂推动可成的。因为只有当少数门店在生存压力下,不得不求新求变,然后在车厂睁一只眼,闭一只眼的情况下,一家又一家的门店自己改制,而且是以门店为单位的翻新式改变,量变然后形成质变,再来影响车厂的配套改变,这样才有可能成功。换句话说,中国的汽车行业在等待第一批吃螃蟹的人,唯有他们成功了,成功经验被复制了,然后在某个拐点引动门店仿效热潮,最后车厂配合改变,这才有可能让行商真正的启动起来。也唯有这一天到来,目前汽车行业的诸多乱象才会有抑制的可能。当然,不可能什么问题都没有,国外的行商模式也有很多问题,但总的来说,问题要比现在的情况少得多,而且也健康得多,至少如前所述,在竞争下,销售人员有自我提升的压力,而现行体制很难。

任何一种改革,都需要一个契机,笔者希望这个契机早点来临,让车厂,汽贸集团,门店,销售及车主,多方共嬴。

相关文章